文/ 段卉（欢迎关注我的头条号）
1、哥们式合伙，仇人式散伙
中国企业最常见的聚散模式——公司创办之初，合伙者们以感情和义气去处理相互关系，制度和股权或者没有确定，或者有而模糊。企业做大后，制度变得重要，利益开始惹眼，于是排座次、分金银、论荣辱，企业不是剑拔弩张内耗不止，便是梁山英雄流云四散。
2、盲目崇拜社会关系
关系推动生产力，因此社会关系的建立和运用是商人必要的能力;但关系不等于生产力，把社会关系当成解决企业发展所有问题的灵丹妙药，忘记了打铁还须自身硬的真理，则企业本末倒置，大患迟早降临。
3、迷信“空降兵”
都说外来的和尚会念经。正确的做法应该是：不可不用空降兵，不可乱用空降兵，不可全用空降兵。这方面中国企业的教训已经太多，可永远会有人情不自禁地做错：放弃身边的人才，迷信远方的大师。
4、企业支柱亲信化
一个靠人控制人，而不是靠制度控制人的中国式组织。起源于农民打江山的传统，泛滥于信任危机加重的当代商业社会，是中国以情感为纽带的企业走向规范治理的主要瓶颈。
5、面子大于真理
面子是：我已经这样定了，而且全世界的人都知道了;真理是：这个方向是一条曲曲折折的弯路，而且很可能此路不通。爱面子的老板说：他妈的就这么去，谁不执行谁下课，玩也要玩到底。
6、商业式迷信
罗盘神签加卦相，诚惶诚恐，测风水测人才;香火缭绕进庙堂，顶礼膜拜，求机运求财富。商海无情，翻云覆雨，谁来保佑?
7、知人而不自知
看人头头是道，看己昏头昏脑。从来没有看清自己在行业中领先的关键因素，一段成功史，满脑糊涂账。也因此，从来没有清晰的战略规划：坚持什么，改进什么；如何创新，如何固守。
8、习惯性信用缺失
说话不算数、合同不算数、承诺不算数，这几乎是中国商人部落最常见的景观。对内，规则计划变幻无穷，今天立，明天改，后天再改，手下无所适从;对外，合同承诺一张废纸，视情况涂抹、打折甚至撕毁，合作者有去无回。
9、匪文化心态
民营企业老板如山寨大王，生于青萍之末，长于江湖之野，走的是匪文化路线：关上山寨大门，老子天下第一；冲出山寨掠财，碰壁拐弯，见缝就钻。图的是人生痛快，少一份使命精神；既没有经济上的长远目标，也没有文化上的成熟主张。
10、阶级斗争企业化
企业内部可以搞平衡，但不可以搞斗争。文化大革命告诉我们，挑起群众斗群众最后所失去的，是企业的效率和凝聚力。
11、沉湎酒色
有人因为无力控制欲望沉湎酒色；有人因为事业再无激情沉湎酒色;有人因为过去吃了苦，怀着找补回来的心态沉湎酒色;有人因为人生苦短，信奉找钱是为了享受的哲学沉湎酒色。
12、投资冒险主义
拿自己“吃稀饭”的钱去搞投资，或者借来甚至骗来别人吃稀饭的钱去搞投资，所谓成败荣辱在此一举，身家性命系于一线，战战兢兢，急功近利，举止失措，焉能不败?
13、投资经验主义
在另一个时间、另一个市场、另一个行业，面对另一群员工或消费者，以当年的感觉投资、布局、生产、销售。指挥还是昨天的指挥，音乐还是相同的音乐，可这一次为何起舞者寥寥数人?
14、投资极端主义
三月前兴奋地投下钱来，三月后沮丧地要抽身离去，前脚踩油门，后脚踩刹车，企业振荡，落英缤纷......投资者的常见毛病，主要原因是对产业投资纵深化及企业竞争复杂化的估计不足。
15、人力资源幻觉
一方面永远高估员工的高度，一方面永远低估员工的水平。
16、过度追求系统平衡
企业总是由各个系统各个部门组成，它们彼此之间需要有一种动态的平衡。但老板过分看重平衡，在奖惩政策、人员提升、部门权限、业绩考核等方面一味强调一碗水端平，最后优者不奖、错者不罚，所有部门都吃大锅饭，企业所要的平衡反而荡然无存。
17、抬头批判潜规则，低头猛搞潜规则
从不认为自己对理想社会的到来负有身体力行的责任。
18、完美主义群众化
完美主义不是坏事，但若将其扩大化，就会给个人和企业带来无尽的烦恼与麻烦。完美主义的老板总想达成最高的目标。他们对下属高标准，严要求，因为求之深，所以责之切，总是有太高的眼光、太多的挑剔、太多的责备。
19、附庸风雅
一窝蜂登山，一窝蜂打高尔夫，一窝蜂emba，一窝蜂墙上挂艺术品......值得指出的是，这一切并不是因为爱好或需求，而是因为模仿及炫耀。
20、不学无术
老板每天要处理各种各样的情况，事情一多，就不愿意学习了。很多人不读书，不看报，不看电视，不上网，更不愿意专门花时间参加培训。
在他们看来，市场是最好的老师，学习只是装点门面的过场罢了。由于长期沉溺于小圈子，信息封闭，知识结构老化，最终要么被市场淘汰，要么被主流遗忘。
第一种：不正当竞争。
第二种：碰到恶意的消费者。
第三种：媒体的围剿。
第四种：媒体对产品的不客观报道。
第五种：主管部门把企业搞死。
第六种：法律制度上的弹性。
第七种：被骗。
第八种：红眼病的威胁。
第九种：黑社会的敲诈。
第十种：得罪某手中有权力的官员，该官员可能利用手中的权力给企业发展制造障碍。
第十一种：得罪了某一恶势力也有可能把企业搞死，比如说他在产品中投毒。
第十二种：遭遇造假。
第十三种：企业家的自身安全问题。
让一家公司实现员工人数降低50%，人均劳力增长80%，而销售收入增长20%。方法其实很简单，最核心的就是“减人、增效、加薪”。企业一定要牢记这六个字。
很多公司做预算时，一直是给下属安排任务，这就等于“逼着”下属去做。
华为的做法恰好相反。只有一个规定：首先给他一个工资包，他想拿多少工资，按比例倒推出他的任务。例如：给他500万的工资包，他拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。
公司最核心的管理问题是，一定要把企业的组织绩效和部门费用、员工收入相关联。只有这样，最重要的是将核心员工的收入提高，而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力成长。
公司要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不降低。员工有钱却没时间花，这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢？低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。
所以在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。
很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。
对于中小企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但你可以让核心员工工资高。在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。
总之，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，来倒推你的任务，这就是增量绩效管理。
但是，很多员工不会为了销售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，这个数基本上在30倍到100倍。
华为首先将毛利分成六个包：研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。而且要找到这六个包的“包主”，让这个“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人。
任何一个企业，人均毛利是唯一的生存指标。人均毛利35万元，是一个企业最低的收入水平。若人均毛利35万元，60%即21万元是人工成本，还有35%是业务费用，15%是净利润。目前，在北上广深一线城市，如果说企业里的员工，一个月拿不到8000块钱薪资，大家就没法生活。
华为之所以一定要实现人均毛利100万元的目标，是源于华为规定，员工必须拿到28万元的固定工资。
这个问题对于中小企业同样适用，一定要注意将人均毛利提上去。人均毛利率的增长，决定着工资包的增长。如果中小企业的工资包上不去，一定会成为大企业的黄埔军校，掌握优秀技能的人才就会被别人挖走。
一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人。比如：四个人的活儿，由两个人来干，能拿3倍的工资。
这就涉及一个问题：要减人增效。这是绩效管理首要的目标。
所以，华为人力资源部经常定招聘需求的时候，第一是一定要搞明白为什么要招这个人？第二是他独特的贡献是什么？第三是能不能把这个岗位给别人做，给别人加点工资？
在华为，一个部门经理只能干三年，第一年的任务就是精简人员，将很多岗位合并。企业一定要记住这几条：管理岗位和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能越多越好，产出岗位越细越好。
产出岗位是什么？就是研发经理、市场经理、客户经理。对于产出岗位，最好不要让他“升官”，而是要他“发财”，要对产出职位“去行政化”。也就是说，企业一定要提升产出职位的级别，让他们只干产出的事情，但是可以享受总裁级的待遇。
从这个角度上来说，企业管理的行政职位和产出职位要进行分离，要有明确分工，有了分工以后，才能更好地调整工资结构。而且对于产出职位，一定不能亏待他们。比如对于前三名的优秀省办主任、产品经理、客户经理，要拿出20%的收入对他们进行增量激励。
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